Método del Valor Ganado - Parte I
- Alexis D. González Garibello
- 17 jun
- 8 Min. de lectura
Actualizado: 27 jun
INTRODUCCIÓN
La guía de fundamentos para la gestión de proyectos (PMBOK – Project Management Body of Knowledge) contiene el proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto, el cual consiste en hacer seguimiento, revisar e informar del avance para cumplir las metas y los objetivos del proyecto, así como para sugerir los ajustes correspondientes.
Este proceso tiene entre sus propósitos, que el gerente y los interesados (stakeholders) conozcan el estado actual del proyecto, identifiquen medidas para abordar problemas de desempeño y tengan una estimación del futuro del proyecto en cuanto a la gestión del alcance, cronograma y costos.
El monitoreo permite a la gerencia del proyecto conocer la “salud” del mismo e identificar áreas que requieran atención especial. El control determina las acciones preventivas o correctivas o ajustes a los planes. Por otra parte, el seguimiento consiste en observar si las acciones tomadas resolvieron los problemas de desempeño detectados.
Las preguntas que permanentemente se hacen los interesados y la propia gerencia del proyecto se refieren al avance de la obra, al presupuesto, tiempos y alcance. Preguntas como:
¿Estamos entregando más o menos trabajo del planificado?
¿Cuándo es probable que se complete el proyecto, o alguna fase?
¿Estamos por encima o por debajo del presupuesto?
¿Cuál es el costo probable del trabajo restante?
¿En qué cantidad estaremos por encima o por debajo del presupuesto al final del proyecto?
Sin duda son preguntas muy importantes asociadas al desempeño del proyecto, que requieren ser respondidas con base en datos e información precisa y bien fundamentada.
Existen algunas técnicas de análisis de datos que pueden aplicarse para tal fin, como análisis de alternativas, análisis de costo beneficio, análisis de causa raíz, análisis de tendencias y análisis del valor ganado, entre otras.
La Gestión del Valor Ganado (EVM – Earned Value Management) integra el alcance, el cronograma y los costos para medir el desempeño y el progreso del proyecto, y adicionalmente pronostica resultados futuros. Aunque la EVM se centra principalmente en el desempeño de costos, ofrece índices que ayudan a evaluar el progreso del proyecto respecto al cronograma.
Para medir el desempeño con cualquier instrumento disponible se requiere de una referencia establecida. En los proyectos las principales referencias son la línea base del tiempo, que representa básicamente el cronograma aprobado, la línea base del costo, que es la versión aprobada del presupuesto y la línea base del alcance, que es la descripción detallada de los entregables y metas que se deben cumplir.
El soporte principal para definir las líneas bases del proyecto es la EDT - Estructura de Desglose del Trabajo (WBS: Work Breakdown Structure) donde se organiza y desglosa jerárquicamente en partes el trabajo necesario para completar el proyecto. La EDT ordena el proyecto en niveles, tareas, subtareas y actividades, facilitando la asignación de tiempos, costos, metas y entregables, bien sean parciales o del producto final.
Generalmente se representa en un diagrama de árbol o lista jerárquica, permitiendo visualizar las relaciones entre tareas y la estructura general del proyecto.
La curva S es un gráfico que representa datos acumulativos de costos, tiempo de trabajo y actividades completadas o valor ganado en el tiempo. La forma característica en "S" refleja el ritmo típico de un proyecto: un inicio lento, un período de crecimiento acelerado y una estabilización hacia el final, tanto en volúmenes de trabajo como en los costos de las actividades asociadas.
1. ANÁLISIS DEL VALOR GANADO
A partir de la referencia establecida en la línea base del proyecto y representada en la curva “S”, la Gestión del Valor Ganado (EVM) mide el desempeño del proyecto, integrando alcance, costos y cronograma para determinar el avance del mismo.
Para efectuar la medición del desempeño, se establecen cuatro parámetros básicos:
a. Valor planificado (PV - Planned Value). Es el presupuesto autorizado y asignado al trabajo programado para un determinado momento del proyecto.
b. Valor Ganado (EV - Earned Value). Es el valor del trabajo realizado en un momento específico de tiempo, expresado en términos del presupuesto.
Por ejemplo, si un proyecto es construir 10 unidades con un presupuesto total de $1.000 y en un momento del tiempo se han construido 6 unidades, el EV es $600.
c. Costo real (AC - Actual Cost). El costo total en que se ha incurrido por el trabajo realizado durante un período de tiempo específico o fecha de corte.
d. Presupuesto para completar el proyecto - (Budget at Completion) BAC. La suma total de todos los presupuestos establecidos para el trabajo a realizar en un proyecto, considerados en la estructura de desglose del trabajo EDT.
Para ilustrar las definiciones y conceptos expuestos por el Valor Ganado, se plantea un ejemplo sencillo, representado en la gráfica 2 con la siguiente descripción:
Se trata de un proyecto de construcción de 25 unidades (casas, pisos de edificio, kilómetros de vías, etc.) a un costo de $100 por unidad.
El Presupuesto Total del Proyecto (Budget at Completion) BAC es de $2.500.
Al momento T:6, según planificación, se debía tener un avance de obra de 15 unidades construidas, con un Valor Planificado (PV) de $1.500. Sin embargo, solo se han construido 13 unidades.
El Costo Actual o Real (AC) en este momento del proyecto T:6, es de $1.700.
El Valor Ganado (EV) son $1.300, que corresponden a las 13 unidades construidas.
Se observa que el Costo Real (AC) a fecha T:6, es superior al Valor Ganado (EV), que como se indicó interpreta el valor del trabajo efectivamente realizado. En principio parecería que hay sobrecosto, pero para llegar a esa conclusión necesitamos saber cuál es el avance del proyecto respecto a lo
planificado.
Al tiempo T:6 se tienen 13 casas de 15 presupuestadas para esa fecha, con un Valor Ganado (EV) de $1.300 (trabajo efectivamente realizado), el cual se encuentra por debajo del valor planificado (PV).
Esto evidencia que:
a. El costo de lo construido (EV) está por debajo de lo planificado (PV). Hay un atraso.
b. El costo real (AC) supera lo previsto (PV). Presupuesto excedido.
c. El costo real (AC) supera el costo de lo construido (EV). Sobrecosto en lo construido.
2. INDICADORES DE DESVIACIÓN
2. 1. Variación de Costos. (CV - Cost Variance)
Representa la desviación de los costos respecto al presupuesto en un momento determinado del proyecto y se calcula como la diferencia entre el Valor Ganado (EV), costo de lo realmente construido y el Costo Real o Actual (AC).
Si CV = 0, el presupuesto ejecutado corresponde exactamente con el planificado.
Si CV < 0, los costos del proyecto han excedido lo presupuestado. Se ha gastado más de lo planificado para la cantidad de trabajo completado. Situación desfavorable.
Si CV > 0, los costos del proyecto están por debajo del presupuesto. Se ha gastado menos de lo presupuestado para la cantidad de trabajo completado. Situación favorable.
Para el ejemplo propuesto (Gráfica 2),
CV = EV – AC CV = $1.300 – $1.700 CV = - $400
El CV indica que para el trabajo realizado (13 unidades construidas) se han gastado $400 más de lo planificado para esa cantidad de unidades. Hay un sobrecosto en este momento del proyecto.
Además de expresar el CV como un valor en unidades monetarias, también se puede presentar en forma porcentual, para indicar la magnitud de desviación con relación al Valor Ganado (EV), o sea con el trabajo efectivamente realizado.
CV% = (CV / EV) x 100 CV% = (- $400 / $1.300) x 100 CV% = - 31%
Esto indica que el proyecto tiene un sobrecosto del 31% para el trabajo realizado a la fecha.
2.2. Variación del Cronograma. (Schedule Variance) (SV):
Más que un indicador de tiempo la EVM considera la variación del cronograma como una medición del estado físico, es decir, cuánto trabajo se ha realizado concretamente y los costos planificados para esa cantidad de trabajo.
La desviación en el cronograma (SV) determina si un proyecto está adelantado o retrasado en la realización del trabajo, para un momento determinado del proyecto.
Se calcula restando el valor planificado (PV) del Valor Ganado (EV).
La interpretación de este indicador es:
Si SV = 0, el proyecto está al día con el cronograma. El valor del trabajo realizado (EV) corresponde con el valor planificado (PV).
Si SV < 0, el proyecto está retrasado en cronograma. Se ha completado menos trabajo del planificado para ese momento. Situación desfavorable.
Si SV > 0, el proyecto está adelantado en programación. Se ha completado más trabajo del planificado para ese momento. Situación favorable.
Para nuestro ejemplo representado en la gráfica 3
SV = EV - PV
SV= $1.300 - $1.500
SV = - $200
El indicador es negativo, lo cual confirma que se ha realizado menos trabajo de lo planificado.
Expresándose porcentualmente:
SV% = (SV / PV) x 100
SV = (-$200 / $1.500) x 100
SV = -13%
Significa que el 13% del trabajo planificado no se ha realizado. Se tiene ese retraso.
Observando los indicadores de desviación de costos y cronograma del ejemplo, tenemos:
CV = EV – AC CV = $1.300 – $1.700 CV = - $400 CV% = -31%
SV = EV - PV SV= $1.300 - $1.500 SV = - $200 SV% = -13%
En conclusión, este proyecto ejemplo al T:6 presenta retraso respecto al cronograma y un sobrecosto para el trabajo realizado.
3. ÍNDICES DE DESEMPEÑO
También conocidos como de rendimiento, eficiencia, rentabilidad, son importantes métricas que permiten conocer cómo se está ejecutando un proyecto en relación con el presupuesto y el cronograma planificados. Mide la eficiencia de la gestión y evalúa el progreso del proyecto.
3.1. Índice de Desempeño de Costos. (CPI - Cost Performance Index)
Determina la eficiencia del trabajo realizado hasta la fecha de corte, con respecto al costo presupuestado. El CPI mide el rendimiento con que el equipo está usando los recursos financieros. Se expresa como la relación entre el Valor Ganado (EV) y el Costo Real (AC).
El resultado obtenido se interpreta de la siguiente manera:
Si el CPI = 1, el proyecto tiene un costo actual igual al presupuestado. El costo de lo construido corresponde al costo actual.
Si CPI < 1, el proyecto tiene un costo actual mayor al presupuestado. Se ha gastado más dinero del que se esperaba por el trabajo realizado, Ha sido ineficiente.
Si el CPI >1, el proyecto tiene un costo actual menor al correspondiente de lo construido. Se ha gastado menos de lo planeado para el trabajo realizado. Ha sido eficiente.
Para nuestro ejemplo tenemos:
Se está gastando más de lo previsto en la planificación. Por cada unidad monetaria invertida, se obtiene solo 76 centavos de valor, lo que indica problemas de eficiencia en costos.
Si tuviéramos un CPI = 1,25, se estaría gastando menos de lo previsto. Por cada unidad monetaria invertida, se estarían obteniendo 1,25 de valor, es decir una eficiencia de costos.
3.2. Índice de Desempeño del Cronograma (SPI - Schedule Performance Index)
Es una métrica que permite evaluar el progreso del proyecto respecto al cronograma planificado y la eficiencia con que se está gestionando el tiempo del proyecto.
Refleja el rendimiento con que se está llevando a cabo el trabajo. Ayuda a deducir si el proyecto está adelantado o retrasado, con respecto al cronograma.
Se representa como la razón entre el Valor Ganado (EV) y el Valor Planificado (PV)
Si el SPI = 1, el proyecto está al día con el cronograma. Los trabajos realizados corresponden con lo planificado.
Si el SPI < 1, el proyecto tiene un retraso con respecto al cronograma. No se ha completado el trabajo que estaba planeado para el momento actual.
Si el SPI >1, el proyecto está adelantado respecto al cronograma. Se ha completado más trabajo del que estaba previsto para el momento actual. Se tiene un rendimiento positivo.
Para nuestro ejemplo tenemos,
Indica se tiene una eficiencia de solo 87% y que solo se ha completado el 87% del trabajo planeado.
El SPI mide el progreso en función de la planificación original. No ofrece una medida en términos de tiempo.
Observando los índices de desempeño CPI y SPI para el ejemplo desarrollado, tenemos:
Se concluye que en este proyecto la gestión de costos ha sido ineficiente, gastado más de lo planeado para lo que corresponde a lo construido, y en cronograma ha construido menos de lo planeado. El desempeño en costos es de 76% mientras que el de cronograma 87%.
Observando la gráfica 3 vemos que la curva de Costo Actual está por encima del Valor Planificado, indicando gastos mayores a lo previsto, mientras que el Valor Ganado está por debajo del plan (PV), representando retraso en el cronograma.
CONTINÚA Método del Valor Ganado - Parte II….
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