Método del Valor Ganado. Parte II

4.     PRONÓSTICOS

Los interrogantes más frecuentes para el gerente de proyecto son ¿cuándo y a qué costo terminarán los trabajos para cumplir con los entregables y los objetivos? La gerencia puede elaborar pronósticos, tomando en cuenta el desempeño del proyecto hasta un momento de corte que se desee analizar. Con el desempeño actual e informaciones que puedan impactar su desarrollo, se hacen proyecciones sobre el futuro del proyecto.

La gestión del Valor Ganado (EVM), ofrece métodos para pronosticar y visualizar el costo y el desempeño requeridos para completar un proyecto. Determina, basado en el desempeño actual, si el proyecto terminará dentro o fuera de lo planificado tanto en presupuesto como en cronograma.

Estas acciones revisten más importancia cuando se percibe que al final del proyecto no se cumplirá con lo planificado y da la oportunidad para que se tomen acciones correctivas, si los pronósticos no son satisfactorios para el proyecto.   

4.1.     Estimación al Completar el Proyecto (EAC – ESTIMATE AT COMPLETION)

Tomando como base el desempeño de costos actual, la EAC proyecta el costo total estimado al final del proyecto. Para el cálculo de la EAC se tienen tres escenarios, considerando que el desempeño a la fecha cambie o se mantenga.

a). EAC estimando que el desempeño futuro sea conforme a la planificación inicial.

Donde AC es Costo Actual (Real), BAC el Presupuesto Total Aprobado y EV el Valor Ganado a la fecha.

Esta fórmula se aplica cuando se espera que el índice de desempeño de costos actual del proyecto (sea favorable o desfavorable), NO continúe afectando el futuro del proyecto.

Los desempeños de costo y tiempo pueden verse afectados por factores puntuales, que son corregidos o desaparecen en el tiempo. Por ejemplo, factores ambientales, una huelga de trabajadores, medidas temporales (internas o externas), que afectaron el desempeño del proyecto en determinado momento, pero que fueron superadas y el curso del proyecto en el futuro seguirá de acuerdo a lo planificado inicialmente.

Para nuestro ejemplo: 

Esta EAC indica que el costo al final del proyecto sería $2.900, superando los $2.500 presupuestados inicialmente. El proyecto terminaría con un desempeño de costos ineficiente.

Si EAC1 < BAC, el proyecto terminaría bajo el presupuesto original, indicando un desempeño eficiente en costos.

b). EAC Si el desempeño de costos actual se va a mantener en el futuro

BAC, presupuesto total aprobado para completar el proyecto y CPI es el Índice de Desempeño de Costos actual.

Esta fórmula se aplica cuando se considera que los factores que han incidido sobre el índice de eficiencia de costos se mantendrán en la continuación del proyecto. Que el trabajo restante para culminar el proyecto se realizará según el mismo índice de desempeño del costo actual (CPI).

Para nuestro ejemplo:        

Si se mantiene el índice de desempeño de costos que trae el proyecto 0,76, al final del mismo el costo sería $3.289 superando los $2.500 planificados. Habría sobrecosto de $789 sobre lo presupuestado inicialmente. 32% por encima del presupuesto planificado.

c). EAC Si los índices de desempeño de costos y cronograma continúan afectando al proyecto

Esta fórmula se aplica cuando se espera que el proyecto siga enfrentando los factores (positivos o negativos) que han incidido sobre los índices de costos y de cronograma hasta la fecha.

Donde AC el Costo Actual (Real), BAC el presupuesto total aprobado, EV el Valor Ganado, CPI el Índice de Desempeño de Costos y SPI el Índice de Desempeño de Cronograma.

Para este pronóstico, el trabajo restante se realizaría bajo los índices de eficiencia de desempeño de costos y de cronograma actuales.

Algunas variaciones de este método consideran asignar diferentes pesos al CPI y al SPI (p.ej., 80/20, 60/40 o alguna otra proporción), que determina el gerente del proyecto y que por ahora solamente lo mencionamos.

Para nuestro ejemplo:

Con la incidencia de los índices de desempeño de costos y cronograma actuales, el costo final del proyecto sería $3.518, superando los $2.500 presupuestados. 41% por encima del presupuesto planificado.

Estas cifras eran predecibles para este ejemplo, dado que los desempeños actuales de costos y cronograma, no eran favorables a la fecha y este escenario asume que éstos se mantendrán.

La gráfica 4 muestra los tres escenarios analizados, observando que al término del proyecto los tres sobrepasan el valor planificado.

Gráfica 4. Estimación del Costo al Final. EAC

La curva EAC1 bajo las condiciones iniciales del proyecto. Los factores que afectaron los desempeños de costos y calendario desaparecen.

La curva EAC2 cuando el índice de desempeño de costo actual se mantiene.

La curva EAC3 considerando que el desempeño de costos y de cronograma se mantendrían afectando al proyecto.

En síntesis, comparando el EAC con el BAC:

• EAC < BAC:  El proyecto termina bajo el presupuesto original. Esto indica un desempeño eficiente en costos. Situación favorable.

• EAC = BAC:  El proyecto termina exactamente dentro del presupuesto original. El desempeño actual es consistente con el plan. Situación satisfactoria.

• EAC > BAC: El proyecto termina por encima del presupuesto original. El desempeño sería ineficiente en costos. Situación desfavorable.

  
  

5.     ESTIMACIÓN DEL TRABAJO RESTANTE (ETC – ESTIMATE TO COMPLETE)

La ETC representa los costos requeridos para completar el trabajo restante en un proyecto. Permite prever si los costos estarán por debajo o sobre el presupuesto planificado.

a).- ETC Si el índice de desempeño de costos (CPI) no incidirá en el futuro

Con esta fórmula se asume que el trabajo restante (es decir, el valor planificado que aún no se ha ganado) se completará al costo originalmente planificado.

Se asume que cualquier ineficiencia o eficiencia en los costos hasta el momento (por ejemplo, un CPI < 1 o CPI > 1) no afectará los costos del trabajo restante. Se puede asumir que el desempeño actual (CPI) no es representativo para los costos futuros.

Para nuestro ejemplo tenemos:

Se requieren $1.200 para finalizar los trabajos restantes bajo la suposición indicada.

b).- ETC Si el índice de desempeño de costos actual (CPI) se va a mantener

Se asume que cualquier ineficiencia o eficiencia en los costos hasta el momento se mantendrá y afectará el desempeño del proyecto en el futuro.  

Para nuestro ejemplo:

Esta estimación indica que son necesarios $1.579 adicionales para completar el proyecto, los cuales sumados al Valor Ganado ($1.300 + $1.579 = $2.879) superan al presupuesto inicial (BAC = $2.500).

El motivo de esta desviación se origina por la influencia del índice de desempeño (CPI < 1). Con un CPI > 1 se van a obtener desviaciones favorables para el proyecto.

La interpretación general para este indicador es:

• ETC alto: Indica ineficiencia. El proyecto está gastando más de lo previsto y se necesitan ajustes. Al final del proyecto los costos superarán al presupuesto. (Desfavorable).

• ETC bajo: Eficiencia. Sugiere que el proyecto está avanzando eficientemente y podría completarse con menos recursos de los previstos. (Favorable)

• ETC igual a cero Indica que el trabajo esta completado, sin costos adicionales.

6.     ÍNDICE DE DESEMPEÑO PARA COMPLETAR (TCPI -TO COMPLETE PERFORMANCE INDEX)

Esta métrica del Valor Ganado (EVM) estima la eficiencia en la gestión de costos necesaria para completar el proyecto dentro del presupuesto planificado o dentro de una estimación dada (EAC).

Se calcula utilizando el Presupuesto Planificado hasta la Conclusión (BAC) o una Estimación a la Conclusión (EAC). Se expresa como la relación entre el costo para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto disponible. 

En nuestro ejemplo para cumplir con el BAC (presupuesto planificado inicialmente):

Para cumplir con un EAC determinado: 

Interpretación:

• TCPI > 1. El proyecto requiere mejorar la eficiencia en el uso de los recursos restantes. El desempeño de costos para completar el proyecto debe ser mejorado.

• TCPI = 1. El índice de desempeño actual es suficiente para terminar dentro del presupuesto inicial o dentro de un presupuesto dado EAC.

• TCPI < 1. Se podría mantener o reducir el desempeño para cumplir con el BAC o el EAC. Con una menor eficiencia de costos que la actual aún permanecemos dentro del presupuesto, lo cual sugiere que se han gestionado eficientemente los costos.

7.     VARIACIÓN AL FINAL (VAC – VARIANCE AT COMPLETION)

 La Variación al Final (VAC) del proyecto, es una métrica que calcula la diferencia entre el presupuesto original y una estimación calculada, determinando cuál será la desviación de costos al finalizar con respecto al presupuesto original. 

• Si VAC = 0, el proyecto está encaminado a culminar justo en el presupuesto planificado.

• Si VAC > 0, el proyecto estará por debajo del presupuesto planificado.

• Si VAC < 0, el proyecto sobrepasará el presupuesto planificado. Tendrá Sobrecosto.

Aplicando para nuestro ejemplo tenemos:

La varianza con respecto al presupuesto planificado al finalizar el proyecto sería -$400, que corresponden a 16% mayor que lo planeado.      

8.     CONCLUSIÓN

La Gestión del Valor Ganado (EVM) es una importante herramienta de apoyo para los procesos de control y monitoreo de un proyecto. Proporciona al gerente del proyecto información ágil y veraz de la forma en que se están gestionando los recursos financieros, indicando si el proyecto se encuentra dentro de lo presupuestado en la planificación o ha incurrido en desviaciones, las cuales cuantifica.

Con el Valor Ganado (EV), como parámetro de lo que efectivamente se ha construido o desarrollado como entregable en un proyecto y los costos asociados para esos volúmenes de producción, hacen que los índices calculados tengan una base sólida para informar con certeza sobre el estado del proyecto y sus índices de rendimiento.

Los pronósticos que permite generar el Valor Ganado, fundamentados en el desarrollo del proyecto hasta una fecha de corte, son elementos valiosos de información para la toma de decisiones de la gerencia del proyecto, porque permiten proyectar escenarios a futuro basados en resultados precisos del avance del proyecto.

Día a día, durante la vida de un proyecto, la gerencia necesita generar información oportuna y precisa para comunicar sobre su gestión a los interesados. La gestión del Valor Ganado (EVM) lo permite y es un instrumento efectivo para cumplir ese propósito.